可选：贴入你的 WBS / 清单数据，看到节点级诊断
从 Excel 复制 3–15 行粘进下面框里即可，列顺序为节点名称 · 计划成本(万元) · 实际成本(万元) · 完成%， 用制表符或逗号分隔都行，第一行是表头会自动跳过。贴进来后诊断按逐行挣值累加计算，比用项目整体进度近似更准确。
粘贴的数据同样只在你本机计算，不会上传。
这份诊断是怎么算出来的
为什么"成本占比减进度"这个算法是错的
项目管理的表格里最常见的一列，是拿已发生成本除以合同额，再减去完成的百分比，看它是不是正数。这两个数字的量纲不同：一个是花出去的钱占合同额的比例，一个是完成的工作量比例。相减得到的数字没有物理含义，它同时混进了目标利润率这个跟执行好坏无关的因素——一个计划赚 20% 的项目，这列数天生就是负的，跟项目管得好不好没有关系。
挣值管理（Earned Value Management，EVM）的解法是把"进度"换算成钱：用预算单价去乘实际完成的工程量，得到"这些活按预算值多少钱"，这就是挣得值 EV。此后所有的比较都在金额和金额之间进行，量纲才统一。
三个基础量
| 名称 | 公式 | 读法 |
|---|---|---|
| 完工预算 BAC | Σ 计划成本清单预算金额 | 整个项目计划要花多少钱 |
| 计划值 PV | BAC × 计划进度% | 到今天应该干出多少钱的活 |
| 挣得值 EV | BAC × 实际进度% | 到今天实际干出的活值多少钱（按预算价算） |
| 实际成本 AC | Σ 成本记录金额 | 干这些活真实花掉的钱 |
YarenOne 系统里的口径与此一致：成本分析服务按清单行计算 已完计划成本 = budget_amount × progress_percent / 100 后汇总，实际成本取归集到 WBS 节点的成本记录合计。本工具用项目整体进度做近似；如果你贴入节点数据，工具会改为逐行累加，得到和系统一致的精确值。
四个诊断指标
| 指标 | 公式 | 判定 |
|---|---|---|
| 成本偏差 CV | EV − AC | 负数＝同样的活多花了钱 |
| 进度偏差 SV | EV − PV | 负数＝完成的价值少于计划 |
| 成本绩效 CPI | EV ÷ AC | 每花 1 元完成多少元的工作量 |
| 进度绩效 SPI | EV ÷ PV | 实际进度是计划进度的几成 |
预警档位与 YarenOne 系统内置的超支预警一致：偏差率 (AC − EV) ÷ EV × 100% 超过 10% 转黄，超过 20% 转红（绝对值判定，大幅"节余"同样标色——它通常意味着进度或成本归集有问题，而不是真的省钱了）。进度偏差率取 5% / 15% 两档，这是工具自定义的常用档位，不是系统内置值。
预测完工成本，以及它的局限
把当前的成本效率外推到全程，得到 EAC = BAC ÷ CPI；再用合同额减它，就是预测毛利。这个外推有三个前提，实际项目经常不满足：
- 假设效率不变。前期通常是容易干的活，收尾的零星用工、返工、措施费往往单价更高，所以 EAC 普遍偏乐观。
- 不区分一次性支出。进场费、临时设施、大笔押金都会污染 CPI，进度早期尤其明显。
- 进度极端时不可用。进度不到 10% 时分母太小，CPI 抖动极大；进度超过 95% 时外推已无意义，应该直接看已发生偏差。
报告里会标注当前结果的置信度。更稳的做法是分段测算：把项目按 WBS 拆成几个工序，分别算各自的 CPI，再加权汇总——这正是贴入节点数据能得到的结果。
结算链条：项目经理更容易忽略的一半
成本算清楚了，钱不一定收得回来。施工项目的资金风险通常发生在三个环节之间的落差上：
- 产值 → 计量确认。活干完了，计量单没报、或报出去卡在甲方和监理审批，确认额就低于实际进度，这叫已完工未确认产值。
- 计量确认 → 开票计价。合同付款条款里的节点到了却没发起收款申请，确认的产值变不成应收账款。
- 计价 → 回款。开了票收不到钱，或者质保金到期没放。这几段连着看，就是典型的"活儿赚了、钱输了"。
报告中的资金垫付敞口 = 已发生实际成本 − 已计量确认收入，为正表示你在自掏腰包垫资。想看完整的四段断层分析，用项目结算链条自查。
四象限速查
| 组合 | 含义 | 先查什么 |
|---|---|---|
| CPI 低 · SPI 低 | 又慢又贵，最危险 | 窝工、返工、分包单价失控 |
| CPI 低 · SPI 高 | 用钱换进度 | 赶工措施费是否必要、能否向甲方要工期补偿 |
| CPI 高 · SPI 低 | 投入不足 | 人机料未按计划进场，或进度未真实更新 |
| CPI 高 · SPI 高 | 健康 | 确认清单单价是否偏低、进度是否虚报 |
